Where to play - Innover en 3 étapes pour saisir des opportunités en contexte d’incertitude

 Être sûr de courir dans la bonne direction et rester agile, sans vous disperser ! 

Voilà l’ambition de cette méthodologie imaginée et outillée par Marc Gruber (Chercheur et vice-président pour l’Innovation à l’École Polytechnique Fédérale de Lausanne EFPL) et Sharon Tal (Conférencière et ancienne administratrice du Centre pour l’entreprenariat Technion à l’institut de technologie d’Israël) qui se sont nourris de 15 ans de recherche et d’accompagnement à la création d’entreprise (plus d’une centaine de cas d’entreprise étudiés et analysés)¹.

Cette méthodologie est recommandée par Alex Osterwalder et Yves Pigneur (les auteurs du Business Model Canvas) qui en font un complément parfait à l’approche Lean startup et aux outils de Business Model Canvas pour définir votre terrain de jeu. Elle repose sur 3 étapes pour vous accompagner pas-à-pas dans la réflexion en associant à chacune d’entre elles des outils d’aide à la décision pour :

1. Explorer les opportunités afin de bien connaître son terrain de jeu
2. Évaluer les options en les comparant pour identifier les plus attractives
3. Définir une stratégie agile en se concentrant sur une option mais en conservant des alternatives pour rebondir

  Ces 3 étapes vous permettront de prendre une décision éclairée, d’établir un langage commun et de vous accompagner dans le temps.   

1. Identifier de nouvelles opportunités

L’objectif de cette 1^ère étape est de faire le point sur les capacités ou les technologies essentielles propres à votre organisation afin d’identifier des opportunités de marché. Pour vous aider, la méthodologie propose d’utiliser le modèle « Generate your market opportunity set ».

 

 

 

 

• La première étape consiste à identifier votre savoir-faire métiers et technologiques, au travers des ressources et compétences dont vous disposez actuellement ou en cours de développement. Envisagez-les en tant que telles, décolérés de leur contexte d’usage (produit, besoin client…) pour les décrire de manière générique en termes de propriétés et de fonctionnalités dans la partie « Abilities».
• La liste de vos capacités et éléments technologiques étant établis, vous pouvez passer à l’étape de découverte en recherchant des applications potentielles. L’idée ici est de rechercher au-delà de son marché de prédilection, pour générer une grande diversité d’applications et libérer votre créativité. N’hésitez pas à combiner votre technologie avec d’autres types de technologies pour enrichir votre panel d’applications. Exploitez toutes vos connaissances et vos expériences, appuyez-vous sur des sources externes, plateformes en lignes, bases de brevets…
• En parallèle de cette phase de découverte, pour chaque application, il faut identifier les profils de clients potentiels. Segmentez-les pour identifier des sous-segments qui vous permettront d’être plus pertinent dans votre analyse.
• Pour finir, combinez application et profil client pour obtenir vos opportunités de marché que vous estimez prometteuses pour remplir votre panier d’opportunités afin de passer à l’étape suivante d’évaluation.

Cette phase de découverte peut s’avérer être assez longue, ce qui est normal, même préférable, car cela témoignera d’un travail sérieux et se traduira par un nombre important d’opportunités qu’il faudra trier pour mettre de côté celles qui ne sont pas assez prometteuses : pas de besoin client existant, manque de compétences, contraintes techniques trop fortes, ne correspond pas à vos valeurs...  
 

2. Évaluer vos opportunités

Une fois votre panier bien garni avec les opportunités les plus prometteuses, faut-il encore savoir lesquelles privilégier ! Toutes ne se valent pas, il faut pouvoir les comparer pour se concentrer sur les plus attractives et qui ont le plus de chance d’aboutir. La méthodologie repose sur 2 dimensions : le potentiel qu'elle représente et le défi de mise en œuvre. Cela vous donne une matrice qui permet des comparer les opportunités entre elles.

 

 

 

 

Avant d’arriver à la matrice, il faudra évaluer chaque opportunité en se posant les bonnes questions, en cherchant à valider les hypothèses pour les transformer en connaissances et ainsi les analyser pour en déduire des enseignements précieux pour prendre une décision. C’est le moment clé pour mieux connaître vos clients, votre environnement, la chaîne de valeur du marché ainsi que vos capacités internes. C’est aussi le moment mettre en place des ateliers de travail regroupant votre équipe, pour évaluer ensemble chacune des opportunités à travers le prisme de 2 dimensions constituées de 3 paramètres :

• Le potentiel
  • Une raison convaincante d’acheter : quelqu’un voudra-t-il de notre produit/service et sera-t-il prêt à payer ? Existe-il un réel besoin insatisfait ? Pouvons-nous y répondre, et si oui mieux que les autres ?
  • Le volume de marché: quelle est la taille du marché aujourd’hui, combien de clients potentiels, quelle consommation cela représente sur une année ? Quelles sont les perspectives de croissance, quelle est sa maturité ? Le marché s’est-il développé au cours des 2 dernières années ?
  • La viabilité économique : la rapport investissement-revenu est-il intéressant d’un point de vue économique ? Les clients ciblés ont-ils les moyens ? Seront-ils fidèles ?

Lorsque vous aurez répondu à toutes ces questions, vous pourrez alors donner une note d’appréciation d’abord à chaque paramètre allant de faible, moyen à élevé et très élevé. Pour ensuite donner une note globale qui peut tenir compte de pondération lorsqu’un paramètre doit être plus fort qu’un autre (à vous de décider suivant le contexte). Une note volontairement non-numérique pour prendre en compte toutes les subtilités de l’évaluation.

• Le défi
  • Obstacles au déploiement: quelles difficultés vous rencontrez pour développer votre produit/service (technologiques, UX/UI, réglementaires…), pour accéder au marché (canal de distribution existant ou à construire) ou pour trouver des financements (capital d’amorçage) ?
  • Délai de retour sur investissement: Combien de temps de développement avant de mettre en production ? Le marché est prêt ? Quelle est la durée du cycle commercial, quelle est le processus d’achat (B2B) ?
  • Risques externes : quel est le poids de la concurrence, quelles menaces fait-elle peser sur vous ? Êtes-vous dépendant de tiers ou de réglementations ? Votre produit/service est compatible avec les pratiques existantes ?

De la même manière que pour la dimension potentiel, on notera chaque paramètre avant de donner une note globale. Après avoir noté chacune des opportunités, il est important de revoir l’ensemble pour ajuster si besoin les notes afin d’être homogène dans l’évaluation et de passer à l’étape suivante : la matrice d’attractivité.  

 

 

 

 

Pour compléter cette matrice, il suffit de prendre chaque opportunité et de la placer en fonction des notes qu’elle a obtenues. Vous aurez ainsi une vue d’ensemble permettant des comparer les opportunités entre elles, et d’identifier l’opportunité de marché principale et les alternatives.

• Gold mine (mine d’or) : ces opportunités traduisent généralement un besoin important mais encore non satisfait, ce qui est relativement rare aujourd’hui. Si c’est le cas, vous possédez certainement une capacité unique pour répondre à une problématique très répandue. Ce qui correspond sans aucun doute à votre opportunité de marché principale.
• Moon shot (pari colossal) : les offres hautement technologiques et innovantes qui demandent une prise de risque élevée, mais qui en cas de succès sont les plus intéressantes. Si vous êtes solides d’un point de vue technologique, c’est une opportunité de marché principale pour vous. Sinon elle peut être considérée comme une option à long terme.
• Quick win (victoire rapide) : ces opportunités offrent peu de résultats mais nécessitent peu d’investissement. Vous pouvez les intégrer comme premiers jalons à court terme dans une démarche plus globale à long terme.
• Questionable (discutable) : les opportunités les moins intéressantes, rapportant peu de valeur à terme et difficile à mettre en œuvre. A mettre de côté.

   

3. Construire sa Stratégie Focus Agile

Les phases de découverte et d’évaluation vous aurons permis de définir un ensemble d’opportunités de marché riche d’enseignements. Maintenant, il est temps de prendre une décision pour concentrer vos efforts sur les opportunités les plus prometteuses tout en restant agile pour appréhender l’incertitude. Et c’est dans cette décision que réside une des clés de réussite de tout entrepreneur : savoir envisager d’autres options pour s’en sortir, si les choses ne tournent pas comme vous l’auriez prévu… et les choses ne tourneront pas à coup sûr comme vous l’aviez prévu ! Plutôt que de se concentrer à fond sur une seule opportunité, Sharon Tal et Marc Gruber proposent une stratégie qui permet de gérer l’équilibre subtil entre focus et agilité.

Une stratégie issue de leurs travaux (500+ projets technologiques passés à la loupe) qui ont démontré les avantages à sélectionner une opportunité principale pour concentrer vos premiers efforts et à garder des options ouvertes pour rebondir et faire face aux changements. En vous appuyant sur la matrice précédente, vous serez capable de choisir l’opportunité la plus attractive, mais il s’agira également de construire un portefeuille intelligent d’options qui viendra renforcer votre agilité. C’est tout l’enjeu de cette stratégie focus agile. Deux catégories d’options :

• De repli : une opportunité attractive qui ne comporte pas les mêmes risques que la principale qui vous permettra de rebondir si vous ne réussissez pas.
• De croissance: une opportunité attractive qui permet de créer de la valeur dans le temps et de savoir quoi faire après si vous réussissez.

Dans l’idéal, toutes les opportunités que vous choisirez, doivent être liées entre elles pour pouvoir réutiliser les capacités et ressources que vous aurez mises en œuvre pour l’une ou pour l’autre.

Comment construire sa stratégie focus agile ? En équipe.

Les discussions d’équipe feront vivre les différents points de vue et vous permettront d’aller au fond des choses, et ainsi de prendre une décision éclairée et partagée. La réussite commence par la création d’une équipe !

 

 

 

1. Choisir votre opportunité de marché principale

Un choix pas si évident : le cas où une opportunité se détache arrive rarement ; on fait plus souvent face à des options soit très proches, soit diamétralement opposées en termes de risque versus ROI (victoire rapide vs. pari colossal). Le seul conseil que donnent les deux chercheurs est de considérer vos préférences personnelles (valeurs, passion, ambition, propension au risque…) et l’intérêt de vos parties prenantes d’une part, et d’autre part d’éviter de choisir une option dans le quadrant « discutable ». 

2. Étudier les options de repli et de croissance

Listez toutes les opportunités attractives qu’il vous reste comme candidates potentielles. Évaluez ensuite celles qui sont peu, relativement ou très proches de l’opportunité principale, en termes de produits ou de marchés.

• Dans quelle mesure les produits partagent-ils les ressources (humaines, matérielles…), les capacités technologiques (socle, fonctionnalités…) et les réseaux (commercial, distribution, partenaire…) ?
• Dans quelle mesure les clients connaissent-ils votre marque (valeur, réputation, promotion…) et utilisent-ils les canaux de distribution existants ?

Définir le type de chaque option :

• Option de repli (plan B) : elle ne comporte pas les mêmes risques et ne s’appuie pas sur les mêmes hypothèses, mais partage des ressources ou des capacités technologiques avec l'option principale permettant de réutiliser les ressources et capacités déjà engagés.
• Option de croissance (plan long terme) : elle permettra d’utiliser l’opportunité principale comme tremplin pour augmenter votre potentiel de création de valeur. Elle doit s’inscrire dans une feuille de route sur le long terme.

3. Définir une stratégie pour chaque option

Un dernier choix s’impose : vous devez sélectionner une option de repli et une de croissance pour accompagner votre opportunité principale dans votre stratégie focus agile. Pour ce faire, posez-vous les questions suivantes :

• Exploiter maintenant: Pouvons-nous exploiter cette option maintenant ? Sommes-nous en capacité de supporter son investissement humain et financier ? Cette option nous permet-elle de réduire les risques et/ou d’augmenter le potentiel de création de valeur de l’opportunité principale ?
• Garder ouverte: Devons-nous garder cette option ouverte ? Et se tenir informé du marché ciblé et développer un produit ou service flexible ? Ce qui nécessite en parallèle de l’option principale, d’allouer un peu de temps et de budget pour rester en veille sur ce marché (nouvelles tendances, études, concurrence, réseau…) et prendre en compte très tôt la modularité de votre offre pour atteindre plusieurs cibles.
• Entreposer: Qu’en est-il des opportunités restantes ? Sauvegardez-les dans une liste, elles vous serviront peut-être un jour.

Vous êtes désormais fin prêts pour décrire votre cible focus agile. Utilisez le diagramme ci-dessous en positionnant votre option principale et les options de repli et de croissance. N’oubliez pas d’accompagner vos options choisies par un argumentaire pour défendre leur position et faire passer les bons messages. La réussite passe par une très bonne communication !

 

 

Bien que la méthodologie et les outils associés soient conçus pour définir votre stratégie, le processus d’apprentissage tout au long du cheminement est tout aussi important. Il vous aidera à mieux cerner les forces de votre organisation, votre paysage concurrentiel, vos clients et les difficultés que vous rencontrerez. Les connaissances et enseignements que vous allez réunir sont tout aussi précieuses.    

¹ Where to Play: 3 steps for discovering your most valuable market opportunities, Marc Gruber and Sharon Tal, FT Publishing International